EDITORIAL

Gestión de procesos en Oftalmología

«Un viaje de mil millas empieza por un solo paso»
Lao Tsé

 

Las experiencias de evaluación de la calidad en asistencia sanitaria se remontan a Mesopotamia, el código que regulaba la atención médica se encontró en Babilonia e incluía las multas que se impondrían cuando se produjeran malos resultados. Los primeros estándares de práctica médica datan de la misma época, y aparecían en el papiro de Edwin Smith. Sin embargo, los primeros esfuerzos documentados para unificar la práctica quirúrgica los llevaron a cabo Codman, Harrington y Flexner a principios de este siglo. No obstante, las principales aportaciones a la gestión de la calidad asistencial son mucho más recientes: la sistematización de su evaluación en el análisis de la estructura, el proceso y los resultados la realizó Donabedian en 1966 (1), mientras que el concepto de mejora continua lo introdujo Berwick (2) en la asistencia sanitaria hace tan solo una década.

El concepto de calidad ha ido evolucionando paulatinamente, hasta convertirse, en la actualidad, en una forma de gestión que introduce la mejora continua en cualquier organización, a todos los niveles de la misma. De acuerdo con estos principios, la definición de una atención sanitaria de calidad abarca diferentes aspectos de la asistencia sanitaria: reducir variabilidad, satisfacer las necesidades de todos los clientes, mejorar permanentemente, y cambiar la cultura de cualquier la organización para conseguir los niveles más altos de calidad con los recursos disponibles.

La utilización de las herramientas de gestión de la calidad por parte de los clínicos es muy reciente, con un objetivo: conseguir que los cuidados se presten de la forma más eficiente posible, basándose en la evidencia científica (3) y en la perspectiva de todos los clientes. Las organizaciones sanitarias deben procurar satisfacer no sólo las necesidades técnicas (eficacia, efectividad, adecuación, etc.) (4) sino también otros aspectos relativos a la calidad percibida como: seguridad, fiabilidad, accesibilidad, capacidad de respuesta o empatía (5). Como cada producto o servicio es el resultado de un proceso, la forma de mejorar la calidad pasa por la mejora del proceso. Para ello resulta imprescindible el trabajo en equipo, con un abordaje multidisciplinar, introduciendo las técnicas de mejora continua. La evaluación y mejora del proceso requiere la aplicación del ciclo de Shewart o de mejora continua (PDCA), que consiste en: planificar o rediseñar los pasos del proceso (P de plan), desarrollarlo (D de do), evaluar la efectividad de las mejoras introducidas (C de check) y ajustar en función de los resultados obtenidos (A de act); repitiendo una y otra vez el ciclo de mejora, adaptándonos a las necesidades de los clientes, que van cambiando. Por tanto, el objetivo de la gestión de procesos es doble (6,7): mejorar la atención sanitaria y evitar variabilidad en la asistencia prestada.

La metodología de gestión de procesos aporta las herramientas necesarias: permite visualizar, analizar y mejorar los flujos de trabajo de nuestras organizaciones (8) (a cualquier nivel: en todo el centro, o en un área, servicio o unidad concretos). Al mismo tiempo el proceso se diseña de acuerdo con el entorno y los recursos disponibles, normalizando la actuación y la transferencia de información de todo el equipo que participa en el mismo, desde un abordaje multidisciplinar (facultativos, enfermería, personal no asistencial, etc.), garantizando eficiencia, efectividad y calidad del servicio. Sin embargo, no se trata de algo nuevo en el sector sanitario: protocolos, guías de práctica clínica, vías clínicas, vías críticas, cuidados estandarizados, circuitos asistenciales, diagramas matriciales, mapas de procesos, etc. tienen cabida en lo que genéricamente se denomina gestión y mejora de procesos. Esta metodología posibilita la introducción dinámica de la experiencia de otros clínicos, integrando en nuestro contexto pericia, conocimientos, habilidades y lo más importante: sentido común.

En la actualidad, las técnicas de gestión de calidad están impregnando la práctica clínica, extendiéndose a distintos niveles asistenciales (9,10), integrando todos los estamentos (11,12); tanto en organizaciones con sistemas de gestión tradicional (13) o con nuevos modelos de gestión (14), en el ámbito de atención primaria y en hospitales, en áreas clínicas y de gestión, de forma aislada o integral. Estas técnicas permiten gestionar las actividades que conforman los procesos atendiendo al valor añadido que generan. Sin embargo, se debe procurar que el conjunto de indicadores definido para evaluar cada proceso sea el mínimo posible, simplificando su obtención. Los indicadores deben permitirnos evaluar la eficacia global y la de las actividades principales que conforman los procesos. No se trata de consensuar una secuencia de actividades, sino de comprobar que se lleva a cabo en la práctica diaria; dicho de otra manera: hemos de cerciorarnos de que todos los pacientes con una misma indicación terapéutica, la reciben.

S. Lorenzo Martínez* y F.R. Álvarez Rodríguez**

*Gabinete del Plan de Calidad
**Dirección Económico Financiera
Fundación Hospital Alcorcón


Bibliografía

  1. Donabedian A: Evaluating the quality of medical care. Millbank Memorial Fund Quarterly 1966; 44: 166-206.
  2. Berwick DM: Continuous improvement as an ideal in health care. N Engl J Med 1989; 320: 53-56.
  3. Peiró S, Meneu R, Marqués JA, Librero J, Ordiñana R: La variabilidad en la práctica médica: relevancia, estrategias de abordaje y política sanitaria. Papeles de Economía Española 1998; 76: 165-175.
  4. Marión J, Peiró S, Marquez S, Meneu R: Variaciones en la práctica médica: importancia, causas e implicaciones. Med Clin (Barc) 1998; 110: 382-390.
  5. Mira JJ, Buil A, Rodríguez-Marín J, Aranaz J: Calidad percibida del cuidado hospitalario. Gaceta Sanitaria 1997; 11: 176-189.
  6. Arcelay A: Gestión de procesos. Rev Calidad Asistencial 1999; 14: 245-246.
  7. Mira JJ, Lorenzo S, Rodríguez-Marín J, Aranaz J, Sitges E: La aplicación del modelo europeo de gestión de la calidad total al sector sanitario: ventajas y limitaciones. Revista de Calidad Asistencial 1998; 13: 92-97.
  8. Lorenzo S: ¿Gestión de procesos en asistencia sanitaria? Rev Calidad Asistencial 1999; 14: 243-244.
  9. Daniel J, Pascual I, Espelt P, Grifoll J, Basora J, et al: Gestión por procesos en un equipo de atención primaria. Rev Calidad Asistencial 1999; 14: 247-254.
  10. Carbonell JM, Colomes L, Nualart L, Guix J, Suñol R, et al: Plan de atención integrada del Grup Sagessa: Una apuesta por la coordinación interniveles a partir del consenso y de la medicina basada en la evidencia. Rev Calidad Asistencial 1999; 14: 321-328.
  11. González-Llinares RM: La estandarización de cuidados en la gestión del proceso asistencial. Rev Calidad Asistencial 1999; 14: 273-278.
  12. Sánchez R, Sanado LA, Orio I, Fdez de Corres B, Rodríguez C: ¿Es posible satisfacer expectativas, reducir ineficiencias y mejorar la calidad a través del rediseño de un proceso? Rev Calidad Asistencial 1999; 14: 255-258.
  13. Alcalde J, Grávalos C, Rodríguez S, Martínez JI, Castells V, et al: Estudio del proceso «carcinoma de colon en cirugía programada». Rev Calidad Asistencial 1999; 14: 265-272.
  14. Altamore G, Alvarez FR, Lorenzo S: Implantación de un sistema de gestión integrada de procesos en la Fundación Hospital Alcorcón. Rev Calidad Asistencial 1999; 14: 307-311.